上司が立て続けに退職し、自分だけ残る。引き継ぎで最初に決めたい責任の範囲

1.人数が減ることと、役割が決まることは別の話

相談のチームは上司と相談者の二人です。上司のさらに上の人が辞めると聞いていたところへ、直属の上司からも退職の連絡が来ました。経験の差もあり、周囲から質問されても答えられるか、誰に助言を求めればよいか分からないといいます。

一人残ると、『分かる人が自分しかいないのだから、全部自分がやるしかない』と考えやすくなります。でも、情報を知っていること、作業できること、判断する権限があることはそれぞれ違います。引き継ぎの量を増やすだけでは、誰も決められない仕事が残るかもしれません。

2.手順書より先に、判断が止まる場所を探す

理想を言えば、誰かが2人とも辞めたと把握して、後任が決まるまでどう動けばいいのか、指示をくれるはずです。 私なら、出社していつもどおり仕事をします。これまで上司と話してから出していたものも、その相談なしで出します。ただし、何をすべきかわからないなら、上司の仕事までしようとはしません。 自分の立場を超えることを推測で進めて、助けるつもりが痛い目に遭うのは避けたほうがいいです。

上司への確認なしに進めるという部分は、仕事の内容によって慎重に考える必要があります。これまで承認を受けていた支出や対外的な回答を、自己判断で同じように進めてよいとは限りません。引き継ぎでは、普段の作業の一覧に加え、『ここでは誰の判断が必要だったか』を横に書いてみたいところです。

たとえば、定例の集計は手順があれば続けられても、集計結果が想定と違ったときの説明は別の担当かもしれません。通常の作業と例外時の判断を分けると、覚えるべきことと、新しい責任者を決めてもらうべきことが見えてきます。

3.退職の理由を推測するより、残る体制を聞く

ほかの方も言っているように、自分の担当を整理して、人事に指示を求めるといいです。私なら、前の上司がなぜ辞めるのかも聞きます。もっといい条件の仕事が見つかっただけかもしれません。その上司が好きなら、転職先にあなたの入る余地もあるかもしれませんよ。

退職が重なると、会社で何か悪いことが起きているのではと不安になります。ただ、この投稿だけでは理由は分かりません。退職する人の事情を想像する時間と、これからの体制を確認する時間は分けたいところです。本人から聞ける範囲の説明は参考になりますが、それが自分の担当を決める代わりにはなりません。

会社側には、後任が決まるまでの報告先、承認者、対応が難しいときの相談先を聞きます。人事が業務を判断できるとは限らないため、人事に相談する場合も、『どの責任者に確認すればよいか』をつないでもらう目的をはっきりさせるとよさそうです。

4.『全部はできません』を、選べる相談にする

相談のための例です。『今の人数で続けられるのは定例の作業です。例外対応と新しい依頼は、判断していただく方が必要です。今月優先する仕事と、止めてよい仕事を決めてください』。できないことだけを並べず、続けられる仕事と、会社に決めてほしい点をセットにします。

暫定で引き受ける仕事には、確認する日を置きたいところです。『後任が来るまで』では、後任の予定が変わったときに担当だけが固定されます。期間、他の仕事への影響、必要な支援を残し、見直す機会を作る。抱え込む量を自分の能力だけの問題にしないためでもあります。

5.一人になっても、一人で会社の体制を決めなくてよい

引き継ぎで守りたいのは、作業を止めないことだけではありません。誰が責任を持ち、何を後回しにするかを会社と共有することです。自分ができる範囲を整理し、判断の行き先を確認するほうが、何でも引き受けて後から行き詰まるより、状況を説明できます。

まず、上司がいるうちにしか聞けない例外対応を三つ挙げ、その担当が退職後は誰になるのか尋ねてみる。続けるか転職するかを考えている間も、今日の仕事を安全に進めるための相談はできます。体制の穴を、自分一人の努力で埋める前提にしないことです。